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团队管理与建设
李阳

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模块二团队的类型

发布时间：2018-10-28 22:27 发布人：付淑文浏览次数：458

问题：参考本章PPT以及教案，仔参考银行团队建设的案例。请思考你所在的工作小组的团队模式，以及你的发展团队思路

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侯晓晓 2018-10-28 22:48:58
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
张兆烁 2018-10-28 23:01:36
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
朱国泰 2018-10-28 23:07:11
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
朱国泰 2018-10-28 23:26:56
一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”其他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。首先要尽快的进行团队凝聚力的培养与提升,团队管理的首要任务是凝聚力培训,从沟通入手,每天坚持开团队会,一阶段任务考核之后组织团队聚餐;团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示,让团队每一员都能有归属感。分工方面:团队营销并不是一贯的全员出动,要注重人员分工合作,发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。待人员充足后可以在分工的基础上也可以根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作,如团队驻点活动、客户交流、销售数据共享等。对于团队的成员要进行严格的管理,制定出一套严格的考核管理制度。做到用制度管理人,用感情凝聚人,为每名队员搭建一个良好的成长平台。
陈龙 2018-10-29 22:22:16
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
陈龙 2018-10-29 22:24:30
团队管理是所有成功管理的基础，因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、先锋式领导这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导” 就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 “情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。
马鹏 2018-11-03 14:38:12
一个真正的团队，是谁也离不开谁。首先要尽快的进行团队凝聚力的培养与提升,团队管理的首要任务是凝聚力培训,从沟通入手,让团队每一员都能有归属感。分工方面:团队营销并不是一贯的全员出动,要注重人员分工合作,发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。待人员充足后可以在分工的基础上也可以根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作,如团队驻点活动、客户交流、销售数据共享等。对于团队的成员要进行严格的管理,制定出一套严格的考核管理制度。做到用制度管理人,用感情凝聚人,为每名队员搭建一个良好的成长平台。作为一个领导者，更应该为团队人员着想
王健 2018-11-03 14:53:14
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型： 1、问题解决型团队 2、自我管理型团队 3、多功能型团队 4、虚拟型团队团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
李文欣 2018-11-03 23:20:49
问题解决团队自我管理团队交叉功能团队虚拟团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。多功能型团队(cross-functional teams)：这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队(tasks force)其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成；虚拟团队可视为以下几方面的结合体： (1)现代通讯技术； (2)有效的信任和协同教育； (3)雇佣最合适的人选进行合作的需要。
何龙 2018-11-04 01:02:51
我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
吕瑞霞 2018-12-13 14:52:26
一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”其他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。首先要尽快的进行团队凝聚力的培养与提升,团队管理的首要任务是凝聚力培训,从沟通入手,每天坚持开团队会,一阶段任务考核之后组织团队聚餐;团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示,让团队每一员都能有归属感。分工方面:团队营销并不是一贯的全员出动,要注重人员分工合作,发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。待人员充足后可以在分工的基础上也可以根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作,如团队驻点活动、客户交流、销售数据共享等。对于团队的成员要进行严格的管理,制定出一套严格的考核管理制度。做到用制度管理人,用感情凝聚人,为每名队员搭建一个良好的成长平台。
胡文洁 2018-12-13 15:54:27
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
尚晓春 2018-12-13 15:59:15
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
郭亚楠 2018-12-13 17:08:06
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
燕翠英 2018-12-13 17:45:45
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
侯智斌 2018-12-13 18:01:34
一个公司要发展壮大有很多因素:1.凝聚力:团结就是力量,一双筷子轻轻就折段,十双筷子紧紧抱成团,怎么折都会不断.值得强调的是，集体可以满足人们成就的需要。人们普遍具有一种探索、创造并且取得成就的需要，当通过努力，在某个方面取得成绩的时候，他们就会产生一种积极的情感体验，就会感到精神上的满足。然而正如刚才所述，个人的力量是有限的，如果能够得到集体中成员的帮助和支持，他们不仅越来越深刻地体会到集体的力量、魅力，更会在集体的帮助下取得更大的成就。在集体中，人们不仅得到多种需要的满足，同时还逐步认识到个人与集体的关系。只有集体每个成员都对集体负责，主动承担集体义务，逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候，集体才真正具有凝聚力，才能产生凝聚效应。需要指出的是，凝聚效应也具有两重性，防止狭隘小团体思想的滋生，是在工作中需要正确引导的。
姜雨晴 2018-12-13 18:04:02
我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
韩文丽 2018-12-13 20:20:14
一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”其他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。首先要尽快的进行团队凝聚力的培养与提升,团队管理的首要任务是凝聚力培训,从沟通入手,每天坚持开团队会,一阶段任务考核之后组织团队聚餐;团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示,让团队每一员都能有归属感。分工方面:团队营销并不是一贯的全员出动,要注重人员分工合作,发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。待人员充足后可以在分工的基础上也可以根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作,如团队驻点活动、客户交流、销售数据共享等。对于团队的成员要进行严格的管理,制定出一套严格的考核管理制度。做到用制度管理人,用感情凝聚人,为每名队员搭建一个良好的成长平台。
陈召霞 2018-12-13 20:28:48
自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。多功能型团队(cross-functional teams)：这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队(tasks force)其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。
王姿懿 2018-12-13 20:55:28
问题解决团队自我管理团队交叉功能团队虚拟团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。多功能型团队(cross-functional teams)：这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队(tasks force)其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成；虚拟团队可视为以下几方面的结合体： (1)现代通讯技术； (2)有效的信任和协同教育； (3)雇佣最合适的人选进行合作的需要。
主诗语 2018-12-13 21:22:17
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
张双双 2018-12-13 21:56:45
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
张双双 2018-12-13 21:57:49
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
姜雨晴 2018-12-13 22:13:21
我所在的团队是多功能型团队，我们来自同一等级、不同工作领域，我们在一起的目的就是完成公司的某项任务。团队发展思路： 1、注意选拔人员，应该务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能; 2、明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力; 3、确保团队成员了解团队的运作方式; 4、进行高强度的团队建设，确保团队协调性。
齐松岩 2018-12-13 22:20:50
我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
侯增梅 2018-12-14 08:44:33
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
蒋婷婷 2018-12-14 20:28:31
1、先锋式领导这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导” 就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
李文欣 2018-12-14 23:15:49
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。
韩星 2018-12-16 20:00:18
一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”其他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。首先要尽快的进行团队凝聚力的培养与提升,团队管理的首要任务是凝聚力培训,从沟通入手,每天坚持开团队会,一阶段任务考核之后组织团队聚餐;团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示,让团队每一员都能有归属感。分工方面:团队营销并不是一贯的全员出动,要注重人员分工合作,发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。待人员充足后可以在分工的基础上也可以根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作,如团队驻点活动、客户交流、销售数据共享等。对于团队的成员要进行严格的管理,制定出一套严格的考核管理制度。做到用制度管理人,用感情凝聚人,为每名队员搭建一个良好的成长平台。
龙玉枝 2018-12-17 01:25:14
在团队与其成员之间的关系方面，团队表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，反对本位主义和山头主义，维持公利与大利，而宁愿牺牲私利与小利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。
丁方明 2020-02-23 19:03:00
一、团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。二、团队建设关键是要进行整合和运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系。三、团队建设的着力点要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。

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