1．授课时间：第三周第二次课

2．授课类型：理论课

3．授课题目：下行沟通

4．教学目的、要求

掌握：下行沟通的含义及沟通的方式、处理下行沟通障碍的原则及方式方法

熟悉：熟悉下行沟通的过程、原则及其基本要素

了解：下行沟通的典型案例

5．教学重点及难点

   教学重点：下行沟通的含义、沟通的过程及其及要素以及有效沟通的策略

   教学难点：如何处理下行沟通障碍   

6.教学内容

   下行沟通（Downward Communication）是指资讯的流动是由组织层次的较高处流向较低处，通常下行沟通的目的是为了控制、指示、激励及评估。在组织中，当讯息下行沟通经过许多组织层级时，许多资讯会遗失，最后接收者真正能收到的只是一小部分而已。因此精简组织，减少组织层次，能使沟通有效执行。

      下行沟通的技巧：沟通的方式

　　1、口头沟通

   口头沟通是以口语形式出现的最快的沟通形式。在直接接触的情形中，口头沟通是最理想的传递信息方式，它有助于提高人们的参与感，但有时容易夹杂着个人的情感因素。

    2、书面沟通

　　书面沟通是以文字形式出现，有助于确定职责，是组织记录和储存的一部分。书面沟通不象口头沟通那样快。这种沟通主要存在于众多的成员分布于广阔地域而难以进行口头沟通的情况。

　　3、其他沟通

　　其他沟通指非语言、非文字的沟通形式，包括动作、表情等，还包括借助工具沟通。诸如此类的沟通方式也和口头、书面沟通一样，在传递信息的过程中起积极的作用。它们有时作为单独的沟通方式存在，有时附属于口头或书面沟通。

　　下行沟通的技巧：沟通的原则

　　1、要平等沟通

　　调查证实：实际上，一个团体内部80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工、下属的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。

　　另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止抱怨情绪的扩散，然后再予以安抚或者其他处理。

　　2、要准确简明

　　日常口头沟通尽量减少冗长的语句;

　　减少专业术语;

　　数据准确;

　　表达程度的词语选择要谨慎，比如尽量少用“在一定程度上”、“基本上”、“大概”、“也许”等;

　　尽量少用修饰语，引经据典要准确、恰当;语句的表达最合理的方式就是采用4W(when、where、who、what ) 2H(how、how much)，言简意赅。轻松表达，容易理解。

　　3、要及时沟通

　　好的及时沟通可以使问题在初始阶段得到解决，从而可以防止事态恶化。一者，将负面影响控制在最低限度，这样处理问题也会容易得多;二者，杜绝问题累计，常年累月的堆积问题，只会使问题更加复杂，牵涉更多的人财物，加大了经济成本，也造成了不必要的人事负面影响。总之，有助于提高解决问题的效率，提高行政效率。

　　时间就是效率。及时原则的内容包括：

　　(1)传送及时。行政沟通主体在传递过程中，要尽量减少不必要的信息滞留时间，要选择最简捷的沟通渠道，减少不必要的沟通层次，使信息迅速传抵对方。信息传递得及时是及时沟通的最重要一环。

　　(2)反馈及时。接收者在收到信息后，应及时将反馈信息传达到传送者手中。及时的反馈，可以使发送者心中有数，并有利于修正传达者即将要传递出来的信息，同时，也缩短了行政沟通的周期，提高了行政沟通的效率。

　　(3)利用及时。信息是有时效性的。行政沟通最终是为了实现一定的目的，即希望沟通对方能理解所发生的信息，并作出相应的反应。这种反应就是对沟通信息的利用。

　　4、要注意效果

　　我们做任何事情都需要反省。注意查看沟通是否有效，是对沟通的反省。总结经验，吸取教训，不断丰富和完善自我的沟通、交际能力。

　　比方说技巧问题。哪些时候、什么时候适合打电话呢，还是找秘书传话，或者是发传真甚至发短信，都是有讲究的。一看领导的风格(性格特征)，二看事情的严重程度。至于具体的操作，等一下再讲。

　　5、讲求权责与法律效力

　　常用的沟通方式并不能解决全部的问题，依法行政才是最终办法。无论是职能部门的工作效率，还是部门形象，甚至领导的威信，依法行政都是最可靠的保障。

　　行政部门内部之间的沟通协调，可是试行发法制化，就是建立一套法规、条例，实现沟通协调的法制保障。

　　行政沟通该贯穿于适用于科室之间、分管领导之间、上下级之间。

　　沟通协调要坚持既有分工，又有合作;既要各司其职，又要统筹兼顾，重大事项集体研究决定的原则。各自为政和欺上瞒下，将会使部门效率低下。

　　A、日常性的业务工作，属于自身职责范围内的事务，各司其职，各负其责，按职责认真办理。需要与相关科室共同完成的工作，在局统一安排部署下，通过沟通协调配合完成。

　　B、临时性的业务工作，由局主要领导确定一个或几个科室共同负责，发现需请示酌定或研究解决的情况时，科室负责人要及时向主管领导汇报，主管领导要负责沟通协调，做出必要的处理和决定。

　　C、涉及多个科室的业务工作，由局主要领导指定一个科室主办，相关科室协办。主办科室分管领导负责组织协调督办，主办科室牵头实施，并负责对工作任务完成情况的汇总上报。协办科室要积极配合，并按时向主办科室报送工作进展情况。

　　D、涉及多部门业务，承办部门在遇有紧急情况或重大问题需做出处理决定的，要立即与相关科室商榷或事后通报，但不能延误。

　　E、各部门在执行公务中，遇到理解不一致和执行不统一的问题时，科室间应及时主动沟通协调。同时，上报各自主管领导，如不能达成一致意见的，由主管领导之间进行沟通协调解决，仍达不成一致意见的，由局主要领导或局长办公会议讨论确定。在争议未沟通协调解决之前，除涉及安全生产条件或事故隐患的处理事件外，应暂缓执行，避免产生不良后果。

　　F、请示事项应遵循“逐级请示”的原则，各科室向分管领导请示，分管领导向局长请示，没有特殊情况，不能越级请示或多头请示。一般书面请示需书面回复;口头请示口头回复，重要事项，要有书面记录。

　　H、各部门对所承担的工作，要在规定的期限内完成，未完成的由主管科室或主管领导向主要领导或局长办公会说明情况。

　　比方说，局办公室对各部门工作落实情况进行定期检查督导，对工作不积极、不主动、不落实的科定或个人，由局党组、局长办公会或局主要领导视情节轻重，给予口头批评、文件通报或行政纪律处分。

　　在我们国家，性质组织原则遵照下级服从上级，地方服从中央调度;虽然是民主决策但是行政首长负责。行政部门内部重要事宜或局长办公室主抓的事宜，要逐级汇报，及时汇报，让领导及时了解情况。

　　综上所述，行政沟通中所传递、交流的行政信息必须具有及时性、准确性和适度性，即信息要准、办事要稳、情况要实、依法行政，只有这样的沟通才是有效沟通。

我们和下级的沟通比和上级更频繁，为什么挑战反而比向上沟通要小？一个重要原因是向下沟通我们除了可以依靠非职权影响力之外，职权影响力也在发挥作用。因此，很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了，如果我们脱开管理逻辑，单纯去说如何“沟通”，就会掉入陷阱，导致在向下沟通的时候很无力，效果很差。

思考向下沟通问题的时候，需要有“管理逻辑”和“沟通方法”两个层面的视角。“管理逻辑”，首先弄清楚这是个什么管理问题，并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的，然后再来看用“沟通”该如何来实施。两者不能割裂开，而有时候我们会出现管理逻辑和沟通思路相背离的情况，这其实还是挺普遍的。

例如“员工积极性不高，如何和他沟通呢？”沟通效果好的话，的确可以对员工起到激励的作用，但是这整体上是一个员工激励的问题，沟通其实不是最有效的手段！需要从管理视角和沟通视角两个层面来看。不要把管理沟通问题单纯看成是沟通问题，其实很大的比重是在管理逻辑上，需要我们从“角色认知”和“管理规划”的管理上去思考整体解决方案。

向下沟通的场景有很多，有几个问题还是挺集中的：

第一类，如何批评员工

这是最多的一类，常见的说法有：

1. A 的项目总是 delay，每次沟通她总是态度积极，表示一定改正，但行动上却还是老样子。我该怎么批评她！

2. B 的工作做得很粗糙，不追求精益求精，只是做完而不是做好。我要怎么批评他，才能让他改正缺点，又不打击他的干劲！

3. 公司实施弹性工作制，C 本来 10 点就到公司了，但发现其他人都没有来，觉得不公平，以后他就故意来晚。结果造成部门的工作时间整体推迟，但是这又很难批评他一个人！

4. D不以解决问题为导向，发现问题后不主动跟进解决，总是推托说这不是他的问题。我平时也会跟他说要多担当，但是没有效果。该怎么批评他，让他改正缺点！

因为对于一个我们不认可的行为，第一反应就是认定对方不应该，于是，我们就要通过批评这样的手段来纠正他的错误。所以批评背后的真实意图是促其改变。而很多管理者可能并没有意识到这个，因为他们所采取的手段和真正的意图直接产生了矛盾，不但不能促使对方改变，甚至还封闭了对方改变的道路。

具体应该怎么批评呢？在教练领域有一个AID 批评法，大体上也遵循了上一篇分享里的一些基本原则和方法（BIC）。

比如“我团队的XXX越过我和我的上级沟通”，作为管理者真正介意的是什么？如果只是希望自己和他们两个的信息是一致的，那只要约定一个同步机制就好了，可能不需要批评下级员工，所以意图从“你不想让员工跨级汇报”变成了“我想让我们三个人之间的信息保持同步”后，批评员工就不再是最好的选择了。所以，当遇到一些不符合期待的问题时，建议先从“我不要……”这种意图中走出来，问问自己“我要什么”。然后再来审视采取什么手段是最合适的，这就是意图转换。

小结：先转换下意图看看是否需要批评，如果批评依然是最好的手段，那就要用 AID 批评法。

第二类，沟通不顺畅

常见的说法有：

　　在沟通的时候 A 特别沉默，什么都不愿意反馈，问一句答半句，每次沟通都是草草了事，我也发愁后续怎么和她沟通。

　　和 B 总聊不到一个频道上，我聊目标，他聊困难，我聊进展，他聊原因……毫无默契可言。

　　我就从来不知道 C 在想什么，她常常口头上说的是一回事，其实内心想的是另一回事，捉摸不透，无法知道她的真实诉求。

针对这些场景介绍几个工具供参考：

1. 对于内向沉默的员工，可以“积极引导法”，引导员工打开话匣子，主要话题不必局限于工作，跟员工建立起沟通关系和沟通通道，是首要任务。

2. 对于总聊不到一个频道上的员工，从事实、感受（判断）和意图三个层面来和对方进行频道对齐。

3. 对于捉摸不透的员工，可以做一些回放和复述，使用类似下面的话术：“你是不是这个意思？”“你看我的理解对不对？”这样就可以大幅度减少沟通偏差了。

4. 对于如何给员工的表现进行反馈，使用“主动积极式反馈”，也相对比较容易理解。

第三类，和“牛人”下属之间的较量

常见的说法有：

1. 我们团队的 A 技术架构能力很强，独立工作能力也很好，我很难对他的发展和工作给出建议和帮助，不知道怎么带他。

2. 我和团队里的架构师 B，常常在一些技术决策上发生争执，有点合作不下去了。

3. 我团队的 C 成长很快，感觉他越来越不服我，我是不是得把技术捡起来了？

“牛人”下属肯定属于做事很给力的那类员工，常常是专业能力很强的技术高工和架构师。作为管理者，如果还在和自己团队的架构师在技术上一较高下，那么这就不是一个沟通问题，而是一个典型的管理问题，是管理角色认知问题。我认为从以下方面和牛人会能很好的协同：

角色：作为团队leader，带领而不是控制，站在更高的视角，而非牛人的对立面

认同：认同牛人价值和专业性，给予发挥空间

支持：澄清目标、帮助协调资源，帮助管人，协助管事

约束：约定评价权限和协同方式，达成制约规则

总之，向下沟通的难度和复杂程度非常大，需要掌握很多的沟通工具和方法，也需要刻意的训练，所以在沟通这件事上，我们都在路上