危机沟通的黄金原则

黄金时间（24小时）

时间是危机管理中的黄金因素，事件发生后的24小时是危机管理的黄金时间。事件发生到沟通者做出反应决策这段时间我们称之为时间黑洞。时间越长，黑洞越大，就越难控制，越有破坏力。这样的黑洞最终会耗费企业大量资源。例如媒体的过分关注，舆论导向不可控等。 以富士康13跳为例：自从2009年7月第一起员工跳楼自杀事件到现在的第13起跳楼事件，跳楼本身就像一个巨大的黑洞，如同宇宙中吸收物质的黑洞，跳楼黑洞以一种令人匪夷所思的吸收生命的方式越来越大。富士康集团的危机处理上的不作为，应当承担起大部分的责任。直到发生了13起跳楼事件，才意识到问题的严重，才开始动手建立心理疏导机制。富士康一时被推至舆论的风口浪尖，而跳楼事件对其企业深远的不良影响不言而喻。

顾客至上：

希尔顿酒店创始人希尔顿有句名言一直被企业界奉为经典：一是顾客永远是对的；二是即使顾客错了，请参照第一条。可见顾客对企业的重要性。在竞争激励的商场上，谁拥有消费者，谁就拥有市场。所以当危机来临的时候，我们处理的原则就是怎样维护顾客，以保证不失去市场。而我们关注的顾客范畴不仅仅是购买你产品的消费者，还包括了潜在的消费者和其他不相关的公众，如评论家，分析师等。

单一口径原则

面对一场危机，需要决策小组的当机立断，做好即使与社会沟通的准备，沟通时必须要注意单一口径，不仅新闻发言人需要思路清晰敏捷，而且需要将组织认为的事实传达给组织的每个人。因为往往社会媒体不会相信官方的说法，常常使用暗访的手段，从组织内部员工中调查。这就需要组织平时建立员工的危机沟通意识，教会员工基本的沟通方法。

媒体友好原则

危机沟通是一门艺术，而保证和媒体友好的策略是这门艺术的基本。媒体不仅仅反映了社会舆论的导向，更能导向社会舆论。进而影响事态的发展，甚至于在危机过后对潜在顾客起到导向的作用。因此与媒体沟通时保持友好的态度至关重要。

危机沟通策略

危机沟通策略分为沟通战略和沟通战术。沟通战略指的是界定一个明确的方向目标，沟通战术指的是达到这样目的的手段。

危机沟通战略

危机管理大师威廉 班尼特首创了企业形象修补的危机沟通战略^[1]，得到世界上广泛的认可。企业修补形象的战略分为1。更改公司名字2否认3承认道歉4亡羊补牢5逃避责任6减少敌意。这里的企业形象是指消费者对企业产品、品牌以及对企业的主观感受，如今消费者不仅仅为了购买商品而购买，而更多的同时注重产品背后的企业形象。危机中修补企业形象成为危机沟通的重点。

否认

否认明确表示该事件对社会造成的危害并非企业所为。一般的组织还会附加上：如果该事件是本公司引起的，本公司必然会负起全部责任。但是无论事件本身是否是组织所为，一味简单的否认必定会对组织构成不利的影响。更不要轻易地打官司状告用户或者媒体以证明自己没有责任，从公关学上来说即使官司赢了，组织在公众心中的形象也会受到影响。例如：三株口服液风波，一位老人服用假冒三株口服液致死，三株集团没有表示应有的基本的对死难者的遗憾，反而强硬的将该事件诉诸于法律，虽然三株最后赢了官司，可是却失去了整个保健品市场。一个年销售额超过80亿的企业因危机处理的策略不当，被一场愚昧的官司所击垮，令人惋惜。

逃避责任

危机发生后，企业试图逃避危机事件中应该担负的责任，前提是符合法律，道德原则。威廉班尼特提出逃避责任的四种战略:

1.被迫下的行为：指组织的行为是在被迫情形下所为，这样的行为是可以被谅解的。

2.不可能任务：导致该危机的行为是非组织所能控制的，

3事出意外：强调危机事件的意外性，这种意外的事件，组织即使有责任也只应该承担极小的责任。

4纯属善意：举证证明危机的发生绝非组织的本来意图，而是出自组织的一种“善意”。依次来减轻企业形象的破损程度。

然而无论事实怎样，逃避责任在媒体发达的今天，显然与一个企业应有的社会责任感论点相悖。因此企业试图减少责任同时，应关注事件中的弱势群体，给予其应有的社会关怀，并在危机处理中充分考虑到媒体舆论管理。

    减少敌意、亡羊补牢和承认道歉

适用于企业因错误的行动而造成本身的危机。以下六种战略，可以降低外界对其负面的评价。

1．支援与强化：对受害者表示愿意承担责任，或者对以前企业积累的良好的社会形象来消减社会公众对企业的不良评价。

2．趋小化：降低公众对事件严重性判断感觉，淡化危机。

3．差异化：强调与竞争对手对危机处理的差异，让公众觉得本企业对危机的处理比竞争对手更合情合理。

4．超越;巧妙描述企业对社会所做的贡献远远超出对社会所产生的危害。

5．攻击原告：托拉式地进攻原告，让事件的焦点变为一个真假判定，转移事件本身的危害。

6．补偿：诚恳的道歉与补偿，一方面化解双方的矛盾，又可以建立起企业负责的社会形象，但可能要付出大量的财力物力。

例如百事可乐的“针头事件”

1993年有对美国夫妇投诉百事可乐中发现有针头，一时间舆论界掀起巨浪，随后的时间里在美国每个州都有投诉针头可乐的报告。百事公司一方面坚持不召回所有产品，一方面积极诚恳的回应社会批评，另一方面从投诉报告入手，发现其的非真实性，经过美国司法部门对50多名涉嫌诬陷的犯罪嫌疑人的逮捕，百事可乐成功地度过这起风暴。其危机下的冷静判断，诚恳的回应态度，严谨的调查，正确的处理手段，使得该事件被广泛评价为一个坚守产品召回底线，维护自身声誉和诚信的先驱典范。

更改公司名字

此举意在放弃企业过往的污点历史。但是企业的品牌价值也随之消失。因此不到万不得已，不建议使用。

危机沟通战术

危机公关成功的“金科玉律” 3W 4R(8F)=V1或V2.^[2]

3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：1.我们知道什么What did we know 2.我们什么时候知道的When did we know about it 3.我们对此做了什么What did we do about it. 在得到这些答案和一个组织做出反应之间的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果危机决策者得到这些讯息的时间太长，或者说处理时机已经很晚，那么组织已经陷入一个向下的斜坡，事件的处理将会变得极其艰难，决策者将会丧失全局的掌控。对于一个决策者来说信息流是决策的基础，信息的真空是沟通的最大敌人。而竞争对手往往会利用你的信息真空完成一次致命的攻击。

4R

指的是在获取了正确的信息后，就该给组织在这场危机中的态度定位;

遗憾 Regret改革Reform 赔偿Restitution 恢复Recovery

由此可见一个正确的危机处理方式必须包含着： 组织表达的遗憾（心理社会舆论层面）、保证解决措施到位、防止未来再度发生、承担赔偿责任。这是一个过程，更是一种平衡。正确的危机处理必须找到四个力的平衡点。

8F

指的是危机沟通中应该遵循的8大原则

事实 Factual： 说出真相

第一 First：   第一时间作出反应 

迅速 Fast：    处理的果断迅速

坦率 Frank     沟通体现真诚

感觉 Feeling    分享你的感受

论坛 Forum    获取信息平台

灵活性Flexibility 随机应变

反馈 Feedback   对外界的评论做出回应

如果你的3W、4R、8F都做好了，你的组织在危机中体现的形象就是一个勇于承担责任者（Victim），这样的结果使得公众认为你是很负责任的，并积极解决问题以让他们满意，他们会对你从轻处罚，甚至可能原谅你。相反你要做的不好，你将成为一个小丑恶棍的形象(Villain)。公众认为你态度不诚恳，行为不负责任，最终导致企业形象更加受损，员工消极，股东抗议，管理层动荡等不良后果。

美国的商业管理专家诺曼﹒奥古斯认为，每一次危机本身，包含了导致失败的根源，也孕育着成功的种子。一次危机，足以毁灭一个苦心经营了几十年、资产数十亿元的企业；但如果处理得当，也可以把危机转变为利益。